Quando se trata de Frotas, a relação entre o comprador e o gerente da Frota é, parafraseando os Beatles, “The Long and Winding Road” (Uma estrada longa e sinuosa). No entanto, ambas as funções têm muito a oferecer uma à outra, e mais amplamente ainda, para a empresa. Para isso, é necessário melhorar e organizar suas trocas de informação, para ganho mutuo e da empresa.
A maioria das áreas de “Procurement” (Compras, no português castiço) imagina que, no tocante à frotas, a principal responsabilidade é comprar ativos e serviços associados, que anualmente podem ir até milhões de reais em despesas. Esse montante de gastos corporativos exige que esse item seja gerenciado por alguém com excelentes habilidades de negociação, e perspicácia de aquisição comprovada.
Mas estamos falando de uma realidade complexa e mutante, em um ativo e serviços a serem “consumidos” ao longo de anos…., e como diz um antigo provérbio alemão, “O diabo está nos detalhes”.
Essa relação entre “Procurement”, cuja missão é reduzir custos e fazer a melhor negociação, e o Gestor de Frota, que por sua vez tem que garantir a qualidade dos serviços pelo prazo do uso do veículo, bem como controle e redução das despesas durante a vida da frota, pode acabar gerando conflitos e escolhas inadequadas. Esse desentrosamento pode ser reduzido ou eliminado com um grande nível de colaboração, ou com o auxílio de consultoria especializada nessa complexa atividade da gestão de frotas. Ainda de acordo com os Beatles, “Let me know the way”…
Uma maneira de ilustrar esse distancia de objetivos entre gestores de frota e de compras é fazer algumas perguntas:
1) Você acredita que a despesa da frota é melhor controlada como um item de consumo empresarial “standard”, utilizando conhecimento de aquisição e negociação, ou o conhecimento profundo dos requisitos operacionais da frota deve ser valorizado ao fazer escolhas de aquisição de ativos e seleção de fornecedores?
2) Os veículos da frota são melhor adquiridos usando uma estratégia agressiva de preços como se fossem commodities, ou devem ser vistos como ativos especializados, que exigem especificações mínimas e condições contratuais que definam os parâmetros de despesas e custo operacional?
3) Como medir e quantificar a longo prazo a qualidade de serviços dos fornecedores de frotas (Locadoras, ou empresas de gerenciamento de frotas)?
A maneira como você responde a essas perguntas chega ao centro da desconexão entre os gerentes de frota e os gerentes de compras. A maioria das áreas de “Procurement” tem a impressão de que a principal responsabilidade no que tange à frotas é comprar ativos e serviços, mas a gestão posterior dos serviços, ano após ano, fica na mão do gestor de frotas.
O valor da experiência operacional
Um gerente de frota experiente possui um profundo conhecimento da frota, o que minimiza o risco de adquirir ativos que podem custar menos, mas não são ideais para atender à aplicação especifica da empresa. Isso é especialmente crítico em empresas que operam frotas complexas, que são equipadas com implementos especializados. Por não compreender totalmente as complexidades operacionais, um departamento de compras menos conectado com o pessoal de frotas pode eventualmente adquirir equipamentos que não são ideais para o trabalho ou, por
outro lado, podem ser superdimensionados. Isso ocorre em uma busca de eventual padronização (nem sempre necessária), ou por desconhecer a realidade de uso dos bens no campo, realidade essa que pode variar grandemente, ainda mais em se tratando de um país continental como o Brasil.
Outro aspecto é que a área de “Procurement” às vezes tem dificuldade em quantificar a qualidade do serviço agregado pelo fornecedor, porque é um intangível. Às vezes, não se avalia corretamente a importância e as sutilezas envolvidas nas relações de serviço, que são difíceis de quantificar e avaliar, ainda mais no longo prazo.
Para minimizar esse desentrosamento entre os dois grupos, as metas de “Procurement” devem se alinhar para apoiar as metas estratégicas da frota, que por sua vez se alinharão com a missão corporativa geral. Isso exigirá o aproveitamento da expertise, que pode estar no gerente interno da frota, ou em consultoria externa no assunto.
